Kostenführerschaft, Differenzierung, Fokussierung: drei strategische Ausrichtungen, ein Ziel – einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil aufbauen. Das Modell von Michael Porter ist nach wie vor das am häufigsten verwendete Analyseinstrument, um die Positionierung eines Unternehmens in seinem Markt zu untersuchen. Doch nicht jede Strategie erzielt dieselben Ergebnisse – je nach Branche, Unternehmensgröße und Wettbewerbsintensität.
Vergleich der drei generischen Strategien nach Porter
Bevor wir die einzelnen Hebel analysieren, zeigt eine Übersicht, worin sich die drei von Porter vorgeschlagenen Optionen konkret unterscheiden.
| Kriterium | Kostenführerschaft | Differenzierung | Fokussierung |
|---|---|---|---|
| Quelle des Wettbewerbsvorteils | Niedrigere Produktionskosten als bei der Konkurrenz | Ein Angebot, das Kunden als einzigartig wahrnehmen | Konzentration auf ein eng abgegrenztes Marktsegment |
| Wichtigster Hebel | Skaleneffekte, Lerneffekte, optimierte Wertschöpfungskette | Innovation, Qualität, Markenimage, Service | Spezialisiertes Know-how in einer Nische (über Kosten oder Differenzierung) |
| Größtes Risiko | Preiskampf, schnelle Nachahmung | Vom Kunden nicht wahrgenommene Mehrkosten, Austauschbarkeit | Schrumpfen oder Verschwinden des anvisierten Segments |
| Zielmarkt | Breit (Massenmarkt) | Breit (zahlungsbereite Kunden) | Eng (spezifisches Segment) |
| Typische Marge | Niedrig pro Einheit, hoch durch Volumen | Hoch pro Einheit | Je nach Segment unterschiedlich |
Diese Einteilung zeigt: Jede Strategie beruht auf einem eigenen Mechanismus der Wertschöpfung. Um Michael Porters Strategie zu verstehen, muss zunächst ermittelt werden, welcher dieser Mechanismen zum tatsächlichen Unternehmenskontext passt – und nicht nur zu den eigenen Ambitionen.
Kostenführerschaft und Differenzierung: Zwei Ansätze, die die Forschung differenziert betrachtet
Porter formuliert ein klares Prinzip: Ein Unternehmen muss sich zwischen Kostenführerschaft und Differenzierung entscheiden, andernfalls droht ihm die „Stuck-in-the-middle“-Position – ohne klaren Vorteil auf einer der beiden Achsen. Diese Warnung ist in vielen Branchen nach wie vor relevant.
Die akademische Forschung ergänzt dieses Bild jedoch um wichtige Nuancen. Eine von Colin Campbell-Hunt im Strategic Management Journal veröffentlichte Metaanalyse kommt zu dem Schluss, dass Kosten- und Differenzierungsstrategien die Ausrichtung von Unternehmen sinnvoll beschreiben, die untersuchten Studien jedoch nicht allgemein bestätigten, dass ein Strategietyp bei der Leistung systematisch besser abschneidet als andere.
Widersprüchliche Ergebnisse zu hybriden Strategien
Die Annahme, ein Unternehmen könne niedrige Kosten und starke Differenzierung nicht miteinander verbinden, wird durch einige empirische Studien infrage gestellt. Eine Untersuchung von Stewart Thornhill und Roderick White, die mehr als zweitausend Unternehmen aus vier Branchen umfasste, ergab, dass „reine“ Strategien nicht schlechter abschnitten als hybride.
Eine Studie von Eva Pertusa-Ortega und ihren Mitautoren, die eine Stichprobe spanischer Unternehmen untersuchte, bringt hybride Strategien dagegen mit einer höheren Leistung in Verbindung. Ob eine reine oder eine kombinierte Strategie sinnvoller ist, hängt vom Branchenkontext ab – es gibt keine allgemeingültige Regel.
Was bedeuten diese Ergebnisse konkret? Ein KMU, das in einem lokalen Markt mit wenigen direkten Wettbewerbern tätig ist, kann Kostenkontrolle mit Differenzierungsmerkmalen verbinden, ohne in die von Porter beschriebene „Stuck-in-the-middle“-Falle zu geraten. Ein Großunternehmen in einem stark umkämpften globalen Markt ist dagegen besser beraten, sich klar festzulegen.
Stabilität der Leistung: Vorteil für die Differenzierung
Ein Aspekt, der in klassischen Darstellungen des Modells selten behandelt wird, ist die Beständigkeit der Ergebnisse im Zeitverlauf. Eine in Management Decision veröffentlichte Studie von Rajiv Banker, Raj Mashruwala und Arindam Tripathy kommt zu dem Schluss, dass die Differenzierung stabilere Ergebnisse hervorbringt als die Kostenführerschaft.
Die Erklärung liegt in der Art des jeweiligen Wettbewerbsvorteils. Ein Kostenvorteil beruht auf Faktoren wie Rohstoffpreisen, Standort oder Produktionstechnologie, die Wettbewerber nachbilden oder umgehen können. Ein Differenzierungsvorteil, der auf der Wahrnehmung der Kunden, dem Markenimage oder schwer kopierbarem Know-how basiert, ist widerstandsfähiger gegenüber dem Wettbewerbsdruck.
Folgen für die strategische Steuerung
Diese Unterschiede in der Stabilität wirken sich unmittelbar auf die Unternehmensführung aus:
- Eine Niedrigkostenstrategie erfordert die kontinuierliche Überwachung der Wertschöpfungskette und der Preise der Wettbewerber, denn schon innerhalb weniger Quartale kann jeder Rückstand den Vorteil zunichtemachen.
- Eine Differenzierungsstrategie erfordert kontinuierliche Investitionen in Innovation, Servicequalität oder Kommunikation. Der einmal erreichte Vorteil baut sich jedoch langsamer ab.
- Bei der Fokussierung verstärkt sich der eine oder andere Effekt: In einem eng abgegrenzten Segment kann ein Kostenvorteil noch schneller verschwinden, wenn ein branchenübergreifender Wettbewerber beschließt, in den Markt einzutreten.
Fokussierung: Eine Nischenstrategie, die oft falsch zugeschnitten ist
Der dritte Ansatz in Porters Modell besteht darin, die Ressourcen auf ein bestimmtes Marktsegment zu konzentrieren. Dort verfolgt das Unternehmen anschließend entweder eine Niedrigkosten- oder eine Differenzierungsstrategie – allerdings in kleinerem Maßstab.
Die größte Falle bei der Fokussierung liegt nicht in der Wahl des Segments, sondern in dessen Abgrenzung. Ein zu enges Segment begrenzt das Wachstumspotenzial, ohne dauerhaften Schutz zu gewährleisten. Ein zu breites Segment verwässert den Spezialisierungsvorteil und setzt das Unternehmen demselben Wettbewerbsdruck aus wie einen branchenübergreifenden Anbieter.
Um zu beurteilen, ob eine Fokussierungsstrategie sinnvoll ist, sollten drei Kriterien besonders berücksichtigt werden:
- Die Bedürfnisse des Segments müssen sich deutlich genug von denen des Gesamtmarkts unterscheiden, um ein spezielles Angebot zu rechtfertigen.
- Eintrittsbarrieren in diesem Segment – etwa technisches Know-how, Vertriebsnetz oder Regulierung – sollten branchenübergreifende Wettbewerber abschrecken.
- Das Segment muss groß genug sein, um eine tragfähige Rentabilität zu ermöglichen, ohne von einem einzelnen Kunden oder Auftrag abhängig zu sein.
Sind diese drei Bedingungen nicht erfüllt, wird die Fokussierung zur Notlösung statt zu einer bewusst gewählten strategischen Positionierung.
Porters Modell anwenden: Was empirische Daten nahelegen
Das Modell der drei generischen Strategien ist als Diagnoseinstrument nach wie vor relevant. Es zwingt Unternehmen, sich eine Frage zu stellen, der viele ausweichen: Auf welcher konkreten Dimension beruht unser Wettbewerbsvorteil?
Empirische Studien legen nahe, diesen Rahmen nicht starr anzuwenden. Die Leistung hängt weniger vom gewählten Strategietyp ab als von der Übereinstimmung zwischen der erklärten Strategie und den tatsächlich eingesetzten Ressourcen. Ein Unternehmen, das sich differenzieren will, aber zu wenig in Forschung oder Marketing investiert, erzielt ähnliche Ergebnisse wie ein Unternehmen ohne klare Strategie.
Die eigentliche Gefahr, zwischen den Stühlen zu landen, entsteht nicht durch die Kombination zweier Ansätze, sondern dadurch, dass man sich nicht bewusst festlegt – und die Ressourcen entsprechend verteilt.
